Determinando Objetivos da Qualidade para a ISO 9001:2015
por Rogerio Burini
Um dos erros muito comuns encontrados em organizações que buscam implementar um sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2015 ou mesmo aquelas já certificadas há anos é o de estabelecer objetivos da qualidade que possam efetivamente impulsionar ações para alcançar resultados e não simplesmente para mostrar situações do passado, ou ainda pior, objetivos com indicadores que possam servir apenas para serem apresentados a uma auditoria ou cliente quando solicitados, desfazendo-se destas “imposições” subitamente assim que tais cobranças sejam demonstradas. Fico imaginando o desperdício disto tudo! Tempo perdido da equipe ao preencher dados que não chegam a lugar algum e dos auditores que “brincam” validando e aceitando resultados vazios. Como é desmotivante executar uma tarefa sem saber o motivo e nem entender o valor que traz para uma organização.
A norma ISO 9001:2015, através do atual capitulo 6.2 requer que objetivos da qualidade e seu planejamento para alcança-los sejam estabelecidos. A ênfase de que os objetivos da qualidade juntamente a um plano devam estar coerentes com o que a organização busca é muito evidente após ler o requisito 5.1.1 b – que requer que sejam compatíveis com o contexto e a direção estratégica da organização. Ou seja, não se pode mais pensar em estabelecer objetivos e indicadores a partir do processo operacional sem conhecer a parte estratégica, o contexto da organização e o que esta determinou como resultado a alcançar. A visão top down já discutida anteriormente a qual através do entendimento e acordo com a direção todo o conjunto de ações deva ser desdobrado do mais alto nível hierárquico até chegar ao nível operacional é mais válida e importante do que antes. Então, sugiro um método que venho utilizando em minhas consultorias e que vem trazendo muito resultado. Após analisar os fatores internos e externos e conhecermos os riscos e oportunidades a serem abordados, chegou a hora de selecionar quais são as ações mais importantes a serem tomadas a começar pelo âmbito financeiro para então depois determinar o comercial, o operacional e assim então determinar os objetivos da gestão de recursos necessários para se alcançar todos os demais. Este é um método alinhado ao BSC (Balanced Scorecard) e que, escalonado de cima para baixo em cada âmbito, trará coerência e sequência certa a todos os demais níveis da organização através de um efeito dominó sincronizado. Em outras palavras, para se alcançar os resultados financeiros, deve-se primeiro estabelecer e alcançar os resultados comerciais, assim então, para se alcançar os comerciais, a operação deve trabalhar para estabelecer e cumprir objetivos operacionais e então executá-los, para isto, objetivos de recursos de estrutura ou humanos, devem ser dimensionados e cumpridos.
Então trazendo um exemplo prático para acompanhar o raciocínio, hipotetizamos a definição de um objetivo financeiro que poderia ser em aumentar o faturamento da empresa em 10% em um período de 12 meses. Para isso, um objetivo comercial tal como aumentar em 20% as vendas em novos clientes realizando mais visitas e com uma nova estratégia de preço no mesmo período poderia alavancar o faturamento pretendido. Para obter maior atratividade dos clientes novos, pode-se pensar como estratégia após avaliação dos fatores internos e externos que determinar um objetivo operacional por exemplo reduzindo o prazo de entrega de produtos em 50% das entregas realizadas atualmente poderá gerar então maior vantagem competitiva e incentivo de compra aos novos clientes, apoiando o objetivo comercial. E por último, para obter a expertise de reduzir os prazos de entrega, poderiam ser contratadas novas competências e treinamentos de melhoria na área de logística, fazendo-se cumprir então o objetivo operacional de entrega. O efeito de um objetivo é diretamente proporcional ao seguinte obtendo o efeito cascata desejado. É possível ainda determinar indicadores que estimulam ainda o monitoramento e medição de ações diárias, semanais ou mensais para se fazer cumprir os objetivos de cada processo e em cada nível hierárquico. É o que chamamos de leading indicators, indicadores que impulsionam outros indicadores a um objetivo maior.
Desta forma, criar objetivos para a área da qualidade não deve mais ser um departamento a parte, mas sim parte do todo. Como sempre digo aos meus clientes, não existe o trabalho a ser feito e depois tratar os assuntos da qualidade, mas a qualidade dentro do meu trabalho a qual deve cumprir com sua parte para alcançar o resultado final esperado.